Firmy rodzinne a „klątwa trzeciego pokolenia”
Istnieje teza, że firmy rodzinne dotyka klątwa trzeciego pokolenia, czyli że wskaźnik biznesowych niepowodzeń firm rodzinnych jest wysoki, a długowiecznością cieszą się jedynie nieliczne. Fani kultowego serialu HBO „Sukcesja” mogą nabrać przekonania, że firmy rodzinne są bardziej kruche niż inne formy przedsiębiorstw, panuje w nich chaos i bezpardonowa walka o schedę po założycielu. Jak więc mówić o przezwyciężaniu „klątwy trzeciego pokolenia”, kiedy przedstawiciele drugiego traktują firmę – używając sienkiewiczowskiej frazy – jak „postaw czerwonego sukna” wyszarpując je sobie nawzajem.
Firmy rodzinne – ciągłość biznesu
W Hiszpanii, ale też w hiszpańskojęzycznej Ameryce Łacińskiej wyzwanie, jakim jest zachowanie bogactwa i ducha przedsiębiorczości wyraża się w popularnej mądrości: „Padre bodeguero, hijo caballero, nieto pordiosero” (ojciec-kupiec, syn-dżentelmen, wnuk-żebrak). W Brazylii zasada trzech pokoleń brzmi następująco: „Pai rico, filho nobre, neto pobre” (bogaty ojciec, szlachetny syn, biedny wnuk). W Ameryce Północnej najpopularniejszym sformułowaniem jest fraza „od koszuli do koszuli w ciągu trzech pokoleń”, (three generations from shirtsleeves to shirtsleeves), której autorstwo przypisuje się Andrew Carnegie, jednemu z najbogatszych przemysłowców amerykańskich w XIX wieku. W Chinach wyrażenie „Fu bu guo san dai” oddaje przekonanie, że bogactwo nie powinno przetrwać trzech pokoleń. Tak więc tę samą myśl ubiera się w odmienne słowa, ale jej sens wybrzmiewa jednakowo: firmy rodzinne stoją przed poważnym wyzwaniem, jakim jest zachowanie ciągłości rodzinnego biznesu. Czy to przekonanie jest uzasadnione?
Przełomowe badanie Johna Warda na temat sukcesji firm rodzinnych, opublikowane w 1987 r., które określiło liczbowo wskaźnik jej powodzenia, wciąż pozostaje punktem odniesienia w literaturze przedmiotu. Statystka Warda pokazująca, że 30% firm trwa przez drugie pokolenie, 13% „przeżywa” trzecie pokolenie, a tylko 3% wkracza w czwarte i następne, jest przytaczana niemal w każdej „poważnej” publikacji naukowej, ale też w ekonomicznej publicystyce. Wyniki uzyskane przez Warda pozostają w dużej mierze niekwestionowane, ale wnioski z nich wyciągane nie zawsze wydają się uprawnione, a niekiedy mamy do czynienia z budowaniem i utrwalaniem mitów. Bezrefleksyjne przywoływanie tych badań sugeruje, że z firmami rodzinnymi jest coś zasadniczo „nie tak” , zaś „pułapka trzeciego pokolenia” to nieuchronność. Taki zabieg kreuje raczej fatalistyczny obraz sukcesji firm rodzinnych, często za główne przesłanki niefortunnej wymiany pokoleniowej uznaje się nepotyzm, zachowanie status quo i wywłaszczenie udziałowców nierodzinnych. A to jest dalekie od prawdy.
Klątwa trzeciego pokolenia – statystyki
Suche statystki na ogół potwierdzają, że wiele firm rodzinnych przeżywa kryzys w trzecim pokoleniu. Tak zwany „współczynnik przetrwania” firm rodzinnych, wskazywany w różnych źródłach, na ogół pokrywa się z danymi dotyczącymi firm amerykańskich, a więc około 30% przechodzi w ręce drugiego pokolenia, 10% – trzeciego pokolenia, a około 3-5% – w zarząd czwartej generacji. Światowa średnia cyklu życia firm rodzinnych wynosi kilkadziesiąt lat i obejmuje okres własności trzech pokoleń. Odsetek przedsiębiorstw należących do drugiego lub kolejnych pokoleń w poszczególnych krajach jest różny i wynosi od 17% do 46%.
Stosunkowo nowe badania Deloitte z 2019 r. pokazują, że większość aktywnych globalnych firm rodzinnych znajduje się na etapie pierwszego pokolenia (41%) lub drugiego (39%), przy czym tylko 13% jest zarządzanych przez trzecie pokolenie, a 7% przez czwarte. W USA 66–75% firm rodzinnych kończy swoją działalność lub zostaje sprzedanych przez założycieli, a jedynie 5–15% pozostaje w rękach rodziny do trzeciego pokolenia. Z kolei dane dotyczące firm niemieckich pokazują, że 67% przedsiębiorstw rodzinnych „wchodzi” w drugie pokolenie, 32% w trzecie i 16% w czwarte. W Austrii 40% firm znajduje się w rękach drugiego pokolenia, a 10% w posiadaniu dalszych.
Przeżywalność firm rodzinnych inaczej kształtuje się w krajach Europy Środkowo-Wschodniej, które po 1990 r. przeszły transformację gospodarczą, zrzucając pęta komunizmu tłamszącego przedsiębiorczość prywatną. W tej części Europy okres działalności firm rodzinnych jest stosunkowo krótki i często pokrywa się z okresem aktywności zawodowej założyciela. Badania firm rodzinnych w Polsce przeprowadzone przez Instytut Biznesu Rodzinnego pokazały, że w ogóle trudno mówić o trzecim pokoleniu właścicieli, bowiem 42% firm rodzinnych działało nie dłużej niż 10 lat, 29% w granicach 11-20 lat, 23% przez okres 21-30 lat, a 6% powyżej 31 lat, a więc tylko relatywnie niewielki odsetek firm był przejmowany przez drugie pokolenie właścicieli.
Powyższe statystyki nie upoważniają jednak do stwierdzenia, że gdy do biznesu wkraczają wnuczki i wnuki założyciela, wszystkie firmy rodzinne są skazane na upadek. Takie marki, jak Ford, Walmart czy IKEA oraz setki innych to przykłady firm rodzinnych, które obalają tę teorię. Istnieją rzecz jasna spektakularne przypadki upadków znanych firm w trzecim pokoleniu, a dobrym przykładem jest rodzina Gucci, której schyłkowy, burzliwy obraz został pokazany w filmie Ridleya Scotta z 2021 r.
Przyczyny kryzysu
Krach firmy rodzinnej w trzecim pokoleniu często próbuje się tłumaczyć bardziej intuicyjnie aniżeli naukowo, sprowadzając problem do konstatacji, że każde następne pokolenie ma mniejsze zrozumienie roli wysiłku i determinacji, jakie należy włożyć w budowanie i utrzymanie rodzinnego majątku. O ile pierwsze pokolenie, zaczynające od podstaw, buduje firmę głównie uporem i ciężką pracą, rozumiejąc jej decydującą wartość, a drugie pokolenie podtrzymuje rodzinny dorobek, kultywując wysiłek i styl zarządzania firmą przez rodziców, o tyle trzecie pokolenie – dorastające wyłącznie w atmosferze luksusu i nie mające na ogół mocnych więzi emocjonalnych z założycielami – przywiązuje mniejsze znaczenie do pieniędzy i bogactwa, niż poprzednicy. Taka argumentacja jawi się jako dość infantylna, ale jest chętnie przytaczana. Niektórzy autorzy wręcz utrzymują, że skutki zmiany pokoleń są łatwe do przewidzenia. Każde pokolenie ma swoją specyfikę, sposób rozumienia i postępowania. Zgodnie z tą logiką pierwsze pokolenie to kreatorzy – pokolenie założycieli, które ma pomysły i zdolność ich wdrażania oraz potrafi ciężko pracować. Drugie pokolenie to obrońcy, którzy dziedziczą majątek wypracowany przez pierwsze pokolenie oraz działają w oparciu o wyznaczone już zasady, koncentrując się na celach biznesowych. Wreszcie trzecie pokolenie to odbiorcy znacznie różniący się od pierwszego i drugiego. Nie mają ani ducha przedsiębiorczości pierwszego pokolenia, ani odpowiedzialności za zarządzanie majątkiem cechującej drugie pokolenie.
Powyższa charakterystyka może być zapewne interesująca jako pewna „publicystyczna” diagnoza, ale nie można jej traktować jako wyniku pogłębionych badań naukowych, bowiem te mogą mierzyć ekonomiczne efekty, a są bezradne wobec takich wskaźników jak upór, zaangażowanie, determinacja, szacunek dla starszych, poczucie sensu itp.
W literaturze przedmiotu zwraca się uwagę, że samo przeniesienie własności na kolejne pokolenie może stanowić istotne zagrożenie dla przedsiębiorstwa, a problem nie leży w tej czy innej konkretnej generacji. Niekiedy już w drugim pokoleniu zarządzanie firmą rodzinną prowadzi do jej kryzysu, ale – co należy podkreślić – większość specjalistów uważa, że to właśnie w trzecim pokoleniu pojawiają się największe zagrożenia dla przetrwaniu firmy na rynku.
Klątwa nie tylko firm rodzinnych
Teza o „klątwie trzeciego pokolenia” ma żarliwych krytyków. Zdecydowanie rozprawili się z nią Josh Baron i Rob Lachenauer argumentując, że wyniki badania J. Warda były i są odczytywane nieprawidłowo. Po pierwsze, wielu powołujących się na jego badania twierdziło, że tylko jedna trzecia firm rodzinnych istniała do drugiego pokolenia. W istocie pierwotne badania wykazały, że jedna trzecia trwała do końca drugiego pokolenia, czyli sześćdziesiąt lat. Trzydzieści lat w biznesie to jednak różnica. Po drugie, Ward nie dokonał oceny porównawczej przeżywalności firm rodzinnych z innymi typami przedsiębiorstw. Tymczasem badanie dwudziestu pięciu tysięcy spółek notowanych na giełdzie w latach 1950–2009 wykazało, że funkcjonowały one średnio od piętnastu lat do jednego pokolenia, a notowania na indeksie S&P 500 giełdy nowojorskiej z upływem czasu stawały się coraz krótsze. Mierzony w 2012 r. okres notowań spadł do 18 lat. Gdyby przeciętna firma rodzinna dołączyła do indeksu w 1958 r., pozostałaby tam przez sześćdziesiąt jeden lat. Analiza Boston Consulting Group przeprowadzona w 2015 r. wykazała, że spółki publiczne w Stanach Zjednoczonych były narażone na pięcioletnie „ryzyko wyjścia” wynoszące 32%, co oznaczało, że prawie jedna trzecia znikała w ciągu pięciu lat. Ale w 1965 r. takie samo ryzyko zniknięcia spółki publicznej wynosiło jedynie 5%. Nie można więc przy ocenie przeżywalności firm rodzinnych abstrahować od historycznego kontekstu.
Wreszcie badanie Warda nie dostarczały informacji na temat przyczyn zniknięcia niektórych przedsiębiorstw. Części z pewnością nie służyły powiązania rodzinno-biznesowe, ale w innych przypadkach właściciele mogli po prostu sprzedać swój biznes i założyć nowy. Takie rozwiązanie nie oznaczało bynajmniej „porażki” firmy rodzinnej.
Bogaci pozostają bogaci a biedni – biedni
Warto również przytoczyć interesujące wyniki badań Gregory Clark`a, ekonomisty z Uniwersytetu Kalifornijskiego i Neila Cumminsa z Queens College. Na podstawie wyselekcjonowanych rzadkich nazwisk autorzy prześledzili status społeczno-ekonomiczny rodzin angielskich należących do trzech grup: bogatej, średniej i biednej na przestrzeni lat 1800-2012. Status ten był mierzony na podstawie kryterium zamożności, wykształcenia, zawodu, przynależności do elit politycznych i średniego wieku w chwili śmierci.
W efekcie naukowcy odkryli, że wskaźniki mobilności badanych rodzin, rozumiane jako przepływ z grupy do grupy, są znacznie niższe niż przyjmowane powszechnie szacunki, także w przypadku współczesnych pokoleń, a – co zaskakujące – pojawienie się publicznej edukacji i powszechnych wyborów oraz wielu innych zmian instytucjonalnych nie zdynamizowało tej mobilności. Istnieje znaczna trwałość statusu społeczno-ekonomicznego badanych rodzin, nawet po 200 latach, czyli niewiele się zmieniło w materialnej sytuacji na przestrzeni siedmiu pokoleń – bogate rodziny zazwyczaj pozostają bogate, a biedne pozostają biednymi. Zarówno pierwotne elity, jak i klasy niższe wykazywały skłonność równania do „średniej” we wszystkich wymiarach statusu, ale ten proces wciąż trwa i może zająć od 10 do 15 pokoleń (300 do 450 lat). Tendencja ta oznacza, że ostatecznie potomkowie obu grup uzyskają średni status społeczny.
Podobne wyniki Gregory Clarke uzyskał prowadząc badania nad pomiarem mobilności długoterminowej elitarnych rodzin w trzech krajach: Szwecji, Stanach Zjednoczonych i Wielkiej Brytanii. Odkrył, że we wszystkich z nich osoby o elitarnych nazwiskach są znacząco nadreprezentowane na wysokich stanowiskach, czy to politycznych czy gospodarczych. Korzystając z wyselekcjonowanej grupy nazwisk obliczył, że wskaźnik trwałości międzypokoleniowej tych rodzin w każdym kraju mieści się w przedziale 0,75–0,80, gdzie szacunki dotyczące „zwykłych” rodzin są zwykle mniejsze niż 0,60. Mechanizm, który jego zdaniem powoduje tak wysoki stopień przeżywalności jest częściowo zdeterminowany przez czynnik, który określa „kompetencjami społecznymi”. Clarke sugeruje, że podstawowe kompetencje społeczne są przekazywane z pokolenia na pokolenie genetycznie lub w procesie społecznym „przypominającym przekazywanie genów”. Trwałość statusu społecznego jest wysoka w społeczeństwie endogamicznym, a stopień tej trwałości nie jest szczególnie zakłócany przez zmianę reżimu politycznego. Uzupełnijmy, czerpiąc z polskich doświadczeń, reżim komunistyczny położyłby kres tej trwałości, ale Clarke`owi nie chodziło zapewne o rewolucję ustrojową.
Z wynikami badań amerykańskich naukowców koresponduje odkrycie włoskich ekonomistów Guglielmo Barone i Sauro Mocetti`ego, którzy porównali dane dotyczących florenckich podatników w 1427 r. z danymi podatkowymi z 2011 r., dochodząc do wniosku, że dzisiejsze zamożne rodziny we Florencji wywodzą się z najbogatszych rodzin sprzed prawie 600 lat. Innymi słowy, przodkowie najlepiej zarabiających współczesnych podatników już sześć wieków temu znajdowali się na szczycie drabiny społeczno-ekonomicznej.
Ich badania były możliwe dzięki kryzysowi, który dotknął Florencję w 1427 roku na skutek trwającej wojny z Mediolanem. Wówczas w bankrutującym mieście przeprowadzono spis podatkowy obejmujący około 10 000 obywateli, który uwzględniał imię i nazwisko głowy rodziny, wykonywany przez nią zawód oraz majątek. Około 900 z tych nazwisk jest nadal obecnych we Florencji, nosi je około 52000 podatników. Autorzy badania zdecydowali, że do tego projektu szczególnie nadają się nazwiska włoskie, ponieważ mają one charakter wysoce regionalny. Założyli, że wprawdzie nie każda osoba nosząca dziś określone nazwisko we Florencji jest potomkiem osób noszących to nazwisko w 1427 r., ale w większości przypadków tak było. Reasumując, znaleźli mocne dowody, że status społeczno-ekonomiczny jest niezwykle trwały, puentując je w sposób następujący: „nawet jeśli Twoja firma rodzinna upadnie, nie ma powodu się martwić, że bogactwo, które stworzyła, wyparuje”. Myśleć trzeba w kategoriach pokoleń, a nie kilku dekad.
Rola firm rodzinnych
Mit trzech pokoleń, zdaniem jego krytyków, jest w literaturze przedmiotu tak wszechobecny, że aż szkodliwy, bowiem może stać się samospełniającą się przepowiednią dla firm rodzinnych, które uwierzą, że szanse na długoterminowy sukces są z góry przekreślone. Czy zatem jest coś na rzeczy w micie trzech pokoleń? Z pewnością niektóre rodziny przechodzą drogę „od szmat do bogactwa i z powrotem”, ale przeciętnej firmy to nie dotyczy. Ci, którzy wspinają się na szczyt drabiny bogactwa, zwykle pozostają tam przez długi czas.
Długowieczność firm rodzinnych jest ważna nie tylko dla ich właścicieli, ale także dla gospodarki. Według Biura Statystycznego USA firmy rodzinne w tym wypadku firmy, w których kontrolę sprawuje dwóch lub więcej członków rodziny jednocześnie lub sekwencyjnie – stanowią około 90% amerykańskich firm. Firmy te, począwszy od dwuosobowych spółek po firmy z listy Fortune 500, zapewniają połowę zatrudnienia w kraju i tworzą połowę produktu narodowego brutto.
Czy firmy rodzinne mogą w dłuższej perspektywie nadal być dominującym źródłem zatrudnienia? Odpowiedź może być tylko twierdząca. Jest kilka powodów, które za tym przemawiają. Przede wszystkim ważne są dokonywane wybory przez te firmy, które nie mają swoistej „obsesji” na punkcie osiągania krótkoterminowych zysków, jak to ma miejsce w przypadku innych przedsiębiorstw, ale myślą w kategoriach pokoleń, co pozwala podejmować działania zapewniające im lepszą pozycję do przetrwania trudnych czasów. Pandemia dostarczyła na to wiele dowodów. Choć niewiele firm było odpornych na wyzwania związane z pandemią, wydaje się, że firmy rodzinne wyłoniły się z niej w lepszej kondycji niż ich konkurenci.
Własność rodzinna zapewnia przewagę konkurencyjną w sytuacjach, które wymagają odporności, a nie szybkiego wzrostu. W wielu badaniach wykazano, że firmy rodzinne są lepszymi pracodawcami i bardziej odpowiedzialnymi podmiotami społecznymi niż ich nierodzinni konkurenci. Dane dotyczące wieku najstarszych przedsiębiorstw pokazują wprawdzie, że liczebnie dominują wśród nich firmy nierodzinne, co dowodzi, że własność rodzinna przedsiębiorstwa nie jest absolutnym warunkiem jego długowieczności, ale z drugiej strony wyniki badań prowadzonych w wielu krajach wskazują, że firmy rodzinne są przeciętnie starsze od firm nierodzinnych, szczególnie w grupie dużych przedsiębiorstw.
Klątwa „trzeciego pokolenia” odnosi się do bardzo realnego niebezpieczeństwa stopniowej utraty majątku. Jednak w tej przepowiedni jest słabo zawoalowana sugestia, że przyczyną niepowodzeń są spadkobiercy.
Jak przełamać klątwę trzeciego pokolenia
Tymczasem istnieją sposoby by przygotować sukcesję majątku w taki sposób, by zminimalizować te ryzyka. Chodzi przede wszystkim o świadome zaplanowanie sukcesji firmy i majątku. Taki plan powinien przewidywać stopniowe przygotowanie spadkobierców do swojej roli, odpowiadać na pytanie w jakim stopniu i na jakim poziomie spadkobiercy będą zaangażowani w kwestie zarządcze czy nadzorcze i w jaki sposób będą mogli korzystać z majątku spadkodawcy.
Ważna decyzja strategiczna dotyczy tego, czy założyciel zamierza przekazać spadkobiercom przedsiębiorstwo w ruchu, czy też chciałby je sprzedać i zabezpieczyć przyszłość finansową dla swoich potomnych. Jedno i drugie rozwiązanie wymaga odmiennej strategii. To nie jest koniecznie dobre rozwiązanie, aby zapewnić następcom nieograniczony i niekontrolowany dostęp do gotówki, która łatwo może zostać roztrwoniona na nietrafionych inwestycjach jeśli spadkobiercy nie mają doświadczenia w tym zakresie. Nie jest też dobrym rozwiązaniem, aby przekazywać działającą firmę w ręce osób, które nie mają doświadczenia w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Ideałem jest tutaj aby przekazać następnym pokoleniom cały uporządkowany majątek, który nie będzie przypadkowym zlepkiem różnych aktywów, ale będzie kryć się za nim długofalowa wizja strategiczna jak zbudować majątek na pokolenia. Taki prawidłowo zbudowany majątek powinien składać się w części z przedsiębiorstwa rodzinnego, ale także z innych typów aktywów jakich jak środki pieniężne czy nieruchomości.
By przełamać klątwę trzeciego pokolenia, należy więc w sposób bardzo świadomy zbudować strategię sukcesji biorąc pod uwagę preferencje i predyspozycje spadkobierców, możliwe prawne modele włączenia spadkobierców w prowadzenie czy nadzorowanie biznesu, odpowiednie ustrukturyzowanie biznesu i kapitału, priorytety godzące cele rozwoju biznesu versus lokowanie kapitału w bezpiecznych aktywach niezależnych od głównego biznesu, zapewniającą bezpieczeństwo dywersyfikację aktywów itp. Model, w którym twórca firmy rodzinnej pracuje do końca życia, nie zostawiając prawdziwych następców i planu na sukcesję, a jego dorobek zostaje po prostu rozparcelowany przez spadkobierców w drodze dziedziczenia testamentowego nigdy nie doprowadzi do trwałego bogactwa.
Robert Nogacki, radca prawny, partner zarządzający, Kancelaria Prawna Skarbiec, specjalizująca się w doradztwie prawnym, podatkowym oraz strategicznym dla przedsiębiorców
