Spadek, którego nie przyjąłeś
Jest w prawie spółek mechanizm, który łamie podstawową intuicję o sprawiedliwości: odpowiedzialność za cudze długi.
Zostajesz członkiem zarządu. Spółka ma historię — umowy, zobowiązania, rozliczenia podatkowe. Historia ta istniała, zanim przekroczyłeś próg sali konferencyjnej z uchwałą o powołaniu w ręku. Nie negocjowałeś tych umów. Nie podejmowałeś tych decyzji. Nie podpisywałeś tych dokumentów.
A jednak — możesz za nie odpowiadać.
- Zapoznaj się z naszym eBookiem: Shielding Directors: Navigating Personal Liability in Times of Financial Turmoil and Insolvency
Naczelny Sąd Administracyjny potwierdził to w 2023 roku: członek zarządu odpowiada za zobowiązania, które stały się wymagalne w czasie jego kadencji, nawet jeśli powstały wcześniej. Krótki okres pełnienia funkcji nie zwalnia. Nieświadomość nie zwalnia. Bierność nie zwalnia.
Obejmując stanowisko, przyjmujesz na siebie przeszłość, której nie znasz — i przyszłość, której nie kontrolujesz.
Psychologia nominacji
Jest coś, co psychologowie nazywają „efektem aury” — tendencją do postrzegania sytuacji przez pryzmat jej najbardziej widocznych cech, z pominięciem tego, co ukryte.
Propozycja stanowiska w zarządzie ma silną aurę. Prestiż. Władza. Wynagrodzenie. Miejsce przy stole, gdzie podejmuje się decyzje. To są rzeczy widoczne — i one kształtują percepcję.
Odpowiedzialność subsydiarna za zobowiązania podatkowe nie ma aury. Jest techniczna, abstrakcyjna, odległa. Kto czyta artykuł 116 Ordynacji podatkowej, przyjmując nominację? Kto analizuje strukturę zobowiązań spółki, zanim podpisze wniosek do KRS?
Większość ludzi tego nie robi. Większość ludzi widzi aurę — i dopiero później, czasem lata później, odkrywa, co było w cieniu.
Mechanizm pułapki
Prawo konstruuje odpowiedzialność członka zarządu jak pułapkę z opóźnionym zapłonem.
Krok pierwszy: obejmujesz funkcję. W tym momencie nic się nie dzieje. Nikt nie przychodzi z roszczeniami. Nikt nie mówi o zaległościach.
Krok drugi: prowadzisz spółkę. Może dobrze, może źle — nieistotne. Ważne, że zobowiązania istnieją i stają się wymagalne.
Krok trzeci: odchodzisz. Inna firma, inna rola, nowy rozdział. Spółka zostaje za tobą.
Krok czwarty: spółka upada. Egzekucja z jej majątku jest bezskuteczna. I wtedy — może po latach — przychodzi decyzja przenosząca odpowiedzialność na ciebie. Na twój osobisty majątek. Na twój dom, twoje oszczędności, twoją przyszłość.
Zegar zaczął tykać w momencie, gdy podpisałeś dokumenty o powołaniu. Ale usłyszałeś go dopiero, gdy było za późno.
Paradoks dobrego zarządcy
Jest w prawie karnym gospodarczym paradoks, który dotyka uczciwych zarządców bardziej niż nieuczciwych.
Spółka ma problemy finansowe. Nie wszystkie zobowiązania można spłacić. Jako odpowiedzialny członek zarządu robisz to, co wydaje się słuszne: płacisz pracownikom, bo mają rodziny. Płacisz kluczowym dostawcom, bo bez nich firma nie przetrwa. Odkładasz płatność do urzędu skarbowego — bo urząd może poczekać, a ludzie nie mogą.
I właśnie popełniasz przestępstwo.
Artykuł 302 Kodeksu karnego: kto w obliczu niewypłacalności spłaca tylko wybranych wierzycieli z pokrzywdzeniem pozostałych, podlega karze do dwóch lat pozbawienia wolności.
Twoja przyzwoitość — troska o pracowników, odpowiedzialność za kontrahentów — staje się podstawą zarzutu karnego. System karze za bycie człowiekiem w sytuacji, która wymaga bycia maszyną.
A jeśli udaremniasz zaspokojenie wierzyciela? Artykuł 300: do trzech lat. Szkoda wielu wierzycieli? Do ośmiu.
Niewiedza jako wina
Prawo wymaga od członka zarządu czegoś, co filozofowie nazywają wiedzą kontrfaktyczną — wiedzą o tym, czego nie wiesz, że nie wiesz.
Powinieneś był znać sytuację finansową spółki. Powinieneś był wiedzieć o zobowiązaniach. Powinieneś był przewidzieć problemy.
To, że nie wiedziałeś, nie jest usprawiedliwieniem. To jest zarzut.
Psychologia poznawcza opisuje „efekt pewności wstecznej” — tendencję do postrzegania przeszłych zdarzeń jako przewidywalnych, choć w momencie ich wystąpienia przewidywalne nie były. Sądy i organy podatkowe ulegają temu efektowi systematycznie. Patrząc na upadłość spółki, widzą ciąg zdarzeń, który — z perspektywy czasu — wydaje się oczywisty. I pytają: dlaczego nie zareagowałeś?
Odpowiedź „bo nie wiedziałem” brzmi słabo. Nawet jeśli jest prawdziwa.
Czas jako wróg
Jest wymiar odpowiedzialności członka zarządu, który czyni ją szczególnie niebezpieczną: czas.
Zobowiązania podatkowe przedawniają się po pięciu latach. Ale bieg przedawnienia może być zawieszany, przerywany, wydłużany. W praktyce roszczenia mogą przyjść po dekadzie.
Przez dziesięć lat twoje życie się zmienia. Zmieniasz pracę, mieszkanie, może kraj. Spółka, w której byłeś członkiem zarządu przez osiemnaście miesięcy, staje się odległym wspomnieniem.
A potem przychodzi list. Z urzędu skarbowego, którego nazwy nie pamiętasz. W sprawie spółki, która dawno przestała istnieć. Z kwotą, która jest wielokrotnością tego, co zarobiłeś na tej funkcji.
Przeszłość wraca. I żąda zapłaty.
Strategia obrony — przed objęciem funkcji
Najlepsza obrona przed odpowiedzialnością to obrona prewencyjna — zanim odpowiedzialność powstanie.
Audyt przed nominacją to nie formalność. To jest weryfikacja tego, w co się angażujesz. Jaka jest rzeczywista sytuacja finansowa spółki? Jakie są zobowiązania — te widoczne i te ukryte? Czy są zaległości podatkowe? Czy są sprawy sądowe? Czy ktoś przed tobą odszedł w podejrzanych okolicznościach?
Te pytania brzmią niewygodnie. Zadawanie ich może wyglądać na brak zaufania. Ale alternatywą jest zaufanie ślepe — i konsekwencje, które przychodzą, gdy oczy się otworzą.
Umowa z spółką powinna zawierać zabezpieczenia. Dostęp do informacji. Procedury decyzyjne. Ubezpieczenie D&O. To nie jest paranoja. To jest profesjonalizm.
Strategia obrony — w trakcie funkcji
Gdy jesteś już w zarządzie, obrona wymaga dyscypliny dokumentacyjnej.
Każda decyzja — zapisana. Każda analiza — zachowana. Każde ostrzeżenie o ryzyku — udokumentowane.
Jeśli widzisz problemy finansowe, reaguj — formalnie, na piśmie, z datą. Jeśli proponujesz rozwiązania, które nie są przyjmowane, dokumentuj sprzeciw. Jeśli sytuacja wymaga zgłoszenia upadłości lub restrukturyzacji — zgłaszaj. Bo zgłoszenie we właściwym czasie to jedna z niewielu ścieżek uwolnienia od odpowiedzialności.
„We właściwym czasie” — te trzy słowa decydują o wszystkim. Dzień za późno może oznaczać lata konsekwencji.
Strategia obrony — po odejściu
Odejście z zarządu nie jest końcem. Jest początkiem okresu, w którym musisz zachować czujność.
Dokumentację z okresu pełnienia funkcji — przechowuj. Korespondencję — archiwizuj. Dowody na to, co wiedziałeś i kiedy — zabezpiecz.
Jeśli przyjdzie pismo o wszczęciu postępowania w sprawie przeniesienia odpowiedzialności — nie ignoruj i nie panikuj. Są podstawy do obrony: wykazanie mienia spółki, brak winy w niezgłoszeniu upadłości, przedawnienie.
Ale te podstawy trzeba znać i umieć z nich skorzystać.
Jak możemy Ci pomóc?
Przeprowadzamy audyty spółek przed objęciem funkcji przez nowych członków zarządu. Identyfikujemy ryzyka, które nie są widoczne w dokumentach oficjalnych.
Opracowujemy umowy i regulaminy, które zabezpieczają interesy członków zarządu — zanim problemy się pojawią.
Doradzamy w sytuacjach kryzysowych: gdy spółka zmierza ku niewypłacalności, gdy trzeba podjąć decyzje, które mogą mieć konsekwencje karne, gdy czas na zgłoszenie upadłości się kurczy.
Reprezentujemy byłych i obecnych członków zarządów w postępowaniach o przeniesienie odpowiedzialności — przed organami podatkowymi i przed sądami.
Bronimy w sprawach karnych wynikających z pełnienia funkcji — bo granica między trudną decyzją biznesową a przestępstwem jest cieńsza, niż ktokolwiek chciałby przyznać.
Na zakończenie
Funkcja w zarządzie to nie tytuł. To odpowiedzialność — prawna, finansowa, karna. Odpowiedzialność, która może cię ścigać przez lata po tym, jak zapomnisz nazwę spółki.
System jest tak skonstruowany, że niewiedza nie chroni. Że bierność jest winą. Że dobra wola może być podstawą zarzutu.
Można w tym systemie funkcjonować bezpiecznie. Można znać ryzyka i nimi zarządzać. Można podejmować decyzje świadomie, z zabezpieczeniami, z dokumentacją.
Ale trzeba wiedzieć, jak.
Większość ludzi dowiaduje się za późno. Lepiej wiedzieć wcześniej.
