Planowanie sukcesji w firmie rodzinnej – zabezpiecz przyszłość swojego biznesu

 

Planowanie sukcesji to znacznie więcej niż sporządzenie testamentu czy reorganizacja struktury właścicielskiej. To proces głęboko osadzony w psychologii rodziny, dynamice międzypokoleniowej, kulturze organizacyjnej i wreszcie – w skomplikowanej sieci regulacji prawnych obejmujących prawo spadkowe, podatkowe, korporacyjne i międzynarodowe.

 

Profesjonalne doradztwo prawne w sukcesji firmy

 

Firma, którą budowałeś przez lata, to coś więcej niż biznes. To Twoje życiowe dzieło, tożsamość i dziedzictwo dla kolejnych pokoleń. Planowanie sukcesji to proces, który wymaga nie tylko wiedzy prawnej, ale przede wszystkim zrozumienia Twojej sytuacji rodzinnej, wartości i celów jako bazy do stworzenia skutecznej strategii sukcesyjnej.

Pomożemy Ci:

• Zaprojektować strategię sukcesji dopasowaną do Twojej rodziny i firmy
• Uniknąć konfliktów między spadkobiercami
• Zoptymalizować przekazanie majątku pod kątem podatkowym
• Zachować ciągłość działania przedsiębiorstwa
• Zaplanować przekazanie władzy stopniowo i z pełną kontrolą
• Wpisać sukcesję w szerszy kontekst Family Office – zarządzania majątkiem rodzinnym

 

 

5 Filarów skutecznego planowania sukcesji

 

Udana sukcesja to proces, niejednorazowe działanie. Wymaga strategicznego podejścia w kilku obszarach

 

 

Ocena gotowości rodziny i sukcesorów

Diagnozujemy stan wyjściowy

• Jakość relacji rodzinnych i poziom zaufania
• Kompetencje i zaangażowanie potencjalnych sukcesorów
• Wizję przyszłości firmy w każdym pokoleniu
• Wartości rodzinne i ich zgodność między pokoleniami

Rekomendujemy konstytucję rodzinną – dokument określający misję, zasady zarządzania firmą, kryteria zatrudniania członków rodziny i mechanizmy rozwiązywania konfliktów.

 

---

 

Stopniowy transfer władzy

Model sukcesji, który działa:

Założyciel ewoluuje przez role:
Jedyny operator → Monarch → Delegujący nadzorca → Konsultant

Sukcesor przechodzi drogę:
Pomocnik → Menedżer → Lider → Główny decydent

Projektujemy prawne ramy tego procesu:

• Stopniowe przekazywanie głosów w spółce
• Klauzule dotyczące kategorii decyzji wymagających zgody założyciela
• Mechanizmy mediacji w przypadku sporów
• Klarowne zakresy odpowiedzialności na każdym etapie

 

---

 

Wybór optymalnych instrumentów prawnych

Dobieramy narzędzia do Twojej sytuacji Prawne instrumenty sukcesji

 

 

 

 

 

 

---

 

Optymalizacja podatkowa

Minimalizujemy obciążenia fiskalne przy pełnej zgodności z prawem:

• Analiza konsekwencji podatkowych różnych scenariuszy
• Wykorzystanie preferencji dla fundacji rodzinnych
• Planowanie międzynarodowe (przy aktywności zagranicznej)
• Zabezpieczenie przed przepisami o zagranicznych jednostkach kontrolowanych

 

 

 

 

---

 

Zabezpieczenie przed konfliktami

Tworzymy mechanizmy prewencyjne:

• Jasne zasady rozwiązywania sporów (arbitraż, mediacja)
• Klauzule regulujące wyjście wspólnika z rodziny
• Prawa veto w kluczowych decyzjach
• Rady rodzinne i rady nadzorcze z udziałem niezależnych członków

 

 

 

 

 

Planowanie sukcesji – co należy wziąć pod uwagę?

 

Psychologia sukcesji

 

Udana sukcesja wymaga zrozumienia, że mamy do czynienia z trzema współzależnymi systemami: rodziną jako wspólnotą emocjonalną, przedsiębiorstwem jako strukturą gospodarczą oraz osobą założyciela jako centrum, które te systemy spaja.

 

Ciężar tożsamości założyciela

Zacznijmy od fundamentalnej prawdy, którą większość doradców prawnych stara się ignorować: dla założyciela firma nie jest tylko źródłem dochodu czy przedmiotem planowania podatkowego. Jest to przedłużenie jego tożsamości, ucieleśnienie życiowych wyborów, dowód wartości, a często – sposób na osiągnięcie nieśmiertelności przez pozostawienie trwałego dziedzictwa.

Badania z zakresu psychologii przedsiębiorczości pokazują, że założyciele firm rodzinnych często doświadczają głębokiego kryzysu tożsamości w momencie, gdy muszą zacząć myśleć o odejściu. Firma, którą budowali przez dekady, stała się nieodłączną częścią ich definicji siebie. Pytanie „kim jestem bez mojej firmy?” bywa bardziej przerażające niż jakiekolwiek konsekwencje podatkowe czy prawne złego planowania sukcesji. Dlatego tak wielu przedsiębiorców odkłada te decyzje – nie z lenistwa czy braku świadomości, ale z głębokiego, egzystencjalnego lęku przed utratą sensu życia.

Ten psychologiczny mechanizm ma bezpośrednie konsekwencje prawne. Założyciele często nieformalnie przekazują władzę, ale formalnie zatrzymują kontrolę – podpisują dokumenty kreujące sukcesję, ale jednocześnie wprowadzają klauzule pozwalające im zachować ostatnie słowo we wszystkich istotnych decyzjach. Tworzą pozory przekazania władzy, nie mogąc się jednak z nią rozstać. Dla doradcy prawnego oznacza to konieczność zaprojektowania rozwiązań, które będą uwzględniać te emocjonalne potrzeby, jednocześnie realnie przenosząc kompetencje na następne pokolenie.

 

Dynamika rodzinna – miłość, rywalizacja i dziedzictwo

 

Drugie fundamentalne wyzwanie psychologiczne dotyczy relacji wewnątrz rodziny. Badania przeprowadzone na próbie firm rodzinnych, które pomyślnie przeszły proces sukcesji, wskazują jednoznacznie: największym wyznacznikiem udanej sukcesji nie jest poziom wykształcenia sukcesorów ani wartość firmy, ale jakość relacji rodzinnych. Firmy, w których panował wysoki poziom zaufania, otwartej komunikacji, wzajemnego szacunku i współpracy, przechodziły sukcesję nieporównywalnie sprawniej niż te obciążone konfliktami, rywalizacją rodzeństwa czy napięciami między pokoleniami.

To odkrycie ma głębokie implikacje dla projektowania procesu sukcesji. Tradycyjne podejście prawne koncentruje się na instrumentach: testamentach, umowach spółki, zapisach windykacyjnych, fundacjach rodzinnych. Tymczasem żaden z tych instrumentów nie zadziała skutecznie, jeśli rodzina funkcjonuje w atmosferze nieufności i konfliktu. Najdoskonalszy pod względem technicznym testament może zostać skutecznie podważony przez spadkobierców kwestionujących wolę spadkodawcy. Najbardziej wyrafinowana struktura holdingowa stanie się polem bitwy, jeśli rodzeństwo nie potrafi ze sobą współpracować.

Szczególnie istotna jest kwestia rywalizacji rodzeństwa. W firmach rodzinnych, gdzie kilkoro dzieci pracuje razem lub konkuruje o przyszłą pozycję lidera, dynamika ta może przypominać bardziej grę o tron niż racjonalny proces przekazania władzy. Każde dziecko ma swoją historię relacji z rodzicem-założycielem, swoje poczucie krzywdy lub uznania, swoją wizję przyszłości firmy. Te niewidzialne emocjonalne napięcia często wybuchają dopiero w momencie śmierci założyciela lub jego poważnej choroby – wtedy, gdy jest już za późno na konstruktywną mediację.

Badacze określają to zjawisko mianem „dryftu pokoleniowego” – stopniowego rozpadu emocjonalnego zaangażowania członków rodziny w firmę, który następuje wraz z każdym kolejnym pokoleniem i rosnącą liczbą członków rodziny oraz osób spoza niej.

 

 

Syndrom „monarchy”. Gdy założyciel nie potrafi odpuścić

 

Trzeci aspekt psychologiczny dotyczy procesu stopniowego przekazywania władzy. Badaczka Wendy Handler zaproponowała model, w którym zarówno obecny lider, jak i przyszły sukcesor przechodzą przez sekwencję ról, które powinny być wzajemnie dopasowane. Założyciel ewoluuje od „jedynego operatora” przez „monarchy” i „delegującego nadzorcę” do „konsultanta”. Tymczasem sukcesor przechodzi drogę od „pomocnika” przez „menedżera” do „lidera i głównego decydenta”.

Kluczowe jest tutaj wzajemne dostosowanie tych ról. Jeśli założyciel tkwi w roli monarchy, ale oczekuje, że sukcesor już teraz będzie pełnoprawnym liderem, powstaje konflikt. Jeśli z kolei sukcesor jest gotowy do przejęcia pełnej odpowiedzialności, ale założyciel nadal traktuje go jak pomocnika, frustracja i demotywacja są nie do uniknięcia.

W praktyce prawnej objawia się to często jako rozdźwięk między deklaracjami a rzeczywistością. Założyciel podpisuje uchwały powołujące syna lub córkę na prezesa, ale jednocześnie zastrzega sobie prawo do zatwierdzania wszystkich istotnych decyzji. Formalnie przekazuje kontrolę, faktycznie ją zatrzymuje. Dla sukcesorów taka sytuacja jest szczególnie trudna – mają odpowiedzialność bez władzy, co w dłuższej perspektywie prowadzi do wypalenia zawodowego i poczucia braku sensu.

Rozwiązaniem jest zaprojektowanie procesu sukcesji jako stopniowego, wieloletniego transferu – najpierw kompetencji operacyjnych, potem decyzyjnych, wreszcie właścicielskich. Każdy z tych etapów powinien mieć odzwierciedlenie w dokumentacji prawnej. Umowy spółki mogą przewidywać stopniowe przekazywanie głosów, klauzule dotyczące określonych kategorii decyzji wymagających zgody założyciela, mechanizmy mediacji w przypadku sporów.

 

Socjologia firmy rodzinnej – między tradycją a modernizacją

 

Wartości rodzinne jako fundament – lub przeszkoda

 

Firmy rodzinne różnią się od korporacji nie tylko strukturą własnościową, ale przede wszystkim kulturą organizacyjną. W centrum tej kultury leżą wartości rodzinne – często niepisane, przekazywane z pokolenia na pokolenie, głęboko zakorzenione w tradycji. Mogą to być wartości takie jak lojalność, uczciwość, szacunek dla pracy, dbałość o pracowników „jak o rodzinę”, długoterminowa perspektywa czy przywiązanie do określonego miejsca czy branży.

Te wartości stanowią ogromną siłę firm rodzinnych, ale mogą stać się przeszkodą w sukcesji, jeśli nowe pokolenie nie podziela tych wartości albo interpretuje je inaczej. Konflikt międzypokoleniowy często przybiera formę starcia wartości: czy firma ma maksymalizować zysk, czy służyć dobru rodziny i lokalnej społeczności? Szczególnie wyraźnie widać to dzisiaj, gdy pokolenie milenialsów i generacja Z wchodzą do zarządów firm rodzinnych.

Z perspektywy planowania sukcesji kluczowe jest stworzenie przestrzeni do rozmowy o wartościach i wypracowanie wspólnej wizji, która połączy szacunek dla tradycji z otwartością na zmiany. Narzędziem mogą być konstytucje rodzinne – dokumenty formułujące misję, wizję i wartości rodziny biznesowej, określające zasady zarządzania firmą, kryteria zatrudniania członków rodziny, mechanizmy rozwiązywania konfliktów. Choć nie mają one mocy prawnie wiążącej umowy, pełnią niezwykle ważną funkcję symboliczną i integrującą.

 

Rola kobiet w sukcesji: Niewidoczne przywództwo

 

Jednym z najciekawszych socjologicznych aspektów sukcesji w firmach rodzinnych jest kwestia płci. Tradycyjnie sukcesja odbywała się według linii męskiej – od ojca do syna. Córki, nawet jeśli były bardziej kompetentne lub zaangażowane, często pomijane były w planach sukcesyjnych albo otrzymywały udziały kapitałowe bez rzeczywistej władzy decyzyjnej.

Ten paradygmat powoli się zmienia, ale wciąż jest obecny, szczególnie w starszych pokoleniach właścicieli. Badania pokazują jednak jednoznacznie, że płeć nie ma żadnego związku z sukcesem w prowadzeniu firmy rodzinnej. Co więcej, w wielu przypadkach córki okazują się lepiej przygotowane niż synowie – często mają wyższe wykształcenie, większe doświadczenie pracy poza firmą rodzinną, lepsze umiejętności zarządzania relacjami i komunikacji.

Współczesne planowanie sukcesji powinno aktywnie przeciwdziałać tym stereotypom. Oznacza to świadome włączanie córek do procesów szkoleniowych i przygotowawczych, dawanie im realnych kompetencji i odpowiedzialności, konstruowanie struktur właścicielskich, które nie faworyzują automatycznie synów.

 

Prawne instrumenty sukcesji

 

 

 

Testament. Prosty tylko z pozoru

 

Najstarszym i najbardziej podstawowym instrumentem planowania sukcesji jest testament. Wynaleziony przez starożytnych Rzymian, pozostaje do dziś fundamentem prawnym większości procesów spadkowych. W Polsce testament jest jedynym dokumentem, który pozwala właścicielowi określić, kto i w jakich częściach dziedziczy jego majątek oraz które konkretne składniki tego majątku przypadną poszczególnym spadkobiercom.

Sporządzenie testamentu nie jest jednak tak proste, jak mogłoby się wydawać. Testament musi uwzględniać instytucję zachowku. Według polskiego prawa spadkowego, najbliżsi członkowie rodziny mają prawo do określonej części spadku niezależnie od woli spadkodawcy. Zachowek wynosi połowę udziału, który przypadłby danej osobie w razie dziedziczenia ustawowego.

Dla firm rodzinnych zachowek stanowi poważne wyzwanie. Wyobraźmy sobie sytuację, w której założyciel chce przekazać firmę córce, która od lat w niej pracuje i wykazuje się kompetencjami, podczas gdy syn prowadzi własny, konkurencyjny biznes. Z punktu widzenia racjonalności gospodarczej przekazanie całej firmy córce ma sens. Jednak syn będzie miał prawo do zachowku. Jeśli firma nie ma wystarczających środków płynnych, córka może być zmuszona do sprzedaży części majątku firmy lub zaciągnięcia kredytu.

Dlatego testament w firmach rodzinnych musi być częścią szerszej strategii.

 

Kluczowe korzyści fundacji rodzinnej to ciągłość, ochrona przed rozdrobnieniem własności w kolejnych pokoleniach, korzyści podatkowe oraz elastyczność w zarządzaniu. Fundacja istnieje bezterminowo i nie podlega podziałowi w momencie śmierci fundatora. To oznacza, że firma pozostaje w jednym podmiocie, nie jest dzielona między spadkobierców, nie dochodzi do konfliktów właścicielskich.

 

Struktury międzynarodowe – gdy granice się zacierają

 

Dla właścicieli większych firm rodzinnych, szczególnie działających międzynarodowo lub posiadających znaczne aktywa zagraniczne, dostępne są wyrafinowane struktury prawne, które łączą ochronę majątku z elastycznością przekazywania między pokoleniami. Współczesne planowanie sukcesji w wymiarze międzynarodowym wymaga jednak nie tylko zrozumienia instrumentów prawnych, ale także świadomości, jak bardzo zmieniło się otoczenie regulacyjne w ostatnich latach.

Tradycyjne podejście do struktur offshore, w którym wystarczyło zarejestrować spółkę na Kajmanach czy BVI i cieszyć się anonimowością oraz minimalnymi obciążeniami podatkowymi, definitywnie należy do przeszłości. Międzynarodowa wymiana informacji podatkowych, wymogi substancji ekonomicznej oraz rosnąca współpraca organów podatkowych sprawiły, że struktury pozbawione rzeczywistej działalności gospodarczej są coraz bardziej ryzykowne. To nie oznacza jednak, że międzynarodowe planowanie sukcesji straciło sens – wręcz przeciwnie, stało się bardziej wyrafinowane i wymaga głębszej wiedzy.

Warto jednak pamiętać, że rozwiązania oparte o trust nie zadziałają poprawnie jeśli przedsiębiorca pozostanie rezydentem podatkowym Polski, co może wymusić opodatkowanie beneficjentów trustu na podstawie przepisów o zagranicznych jednostkach kontrolowanych.

 

Trust jako narzędzie wielopokoleniowe

 

Trust pozostaje jednym z najpotężniejszych instrumentów sukcesyjnych dostępnych w systemach common law. W swojej istocie trust polega na przekazaniu majątku powiernikowi, który zarządza nim w interesie określonych beneficjentów zgodnie z instrukcjami założyciela. Ta pozornie prosta konstrukcja kryje niezwykłą elastyczność i moc ochronną.

Współczesne trusty ewoluowały znacząco poza swoją angielską genezę. Szczególnie interesujące są trusty VISTA utworzone na Brytyjskich Wyspach Dziewiczych, które rozwiązują fundamentalny problem nękający założycieli firm rodzinnych: jak przekazać własność, zachowując kontrolę operacyjną. W tradycyjnym truście powiernik przejmuje nie tylko własność, ale także decyzje dotyczące zarządzania aktywami. Dla przedsiębiorcy, który przez dekady budował firmę, przekazanie tak daleko idącej kontroli osobie trzeciej bywa nie do przyjęcia psychologicznie.

Trust VISTA wprowadza genialną innowację: powiernik posiada akcje w spółce, ale nie może ingerować w zarządzanie operacyjne, chyba że wystąpią z góry określone okoliczności nadzwyczajne, w tym także na podstawie „intervention call” złożonego przez uprawnione osoby (beneficjentów, protektora, enforcer itp.) z powodów określonych w akcie trustowym jako „permitted grounds for complaint”. Dyrektorzy spółki zachowują pełną autonomię w podejmowaniu decyzji biznesowych. Założyciel może przez lata prowadzić firmę dokładnie tak, jak robił to wcześniej, wiedząc jednocześnie, że po jego śmierci akcje nie trafią do masy spadkowej, nie będą dzielone między spadkobierców według przymusu ustawowego, ale przejdą płynnie na beneficjentów trustu zgodnie z jego wolą. Nie ma procesu spadkowego, nie ma opóźnień, nie ma niepewności co do przyszłości firmy.

Co więcej, trust VISTA pozwala na ustanowienie szczegółowych zasad dotyczących wyboru i odwoływania dyrektorów już po śmierci założyciela. Można określić, że dyrektorem może zostać tylko członek rodziny posiadający określone wykształcenie i doświadczenie zawodowe, albo że decyzje strategiczne wymagają zgody rady rodzinnej. To pozwala założycielowi wpływać na zarządzanie firmą nawet z grobu, co dla wielu przedsiębiorców ma ogromne znaczenie emocjonalne.

Równie fascynujące są trusty STAR z Kajmanów, które mogą istnieć bez określonych beneficjentów, służąc realizacji określonych celów. Wyobraźmy sobie rodzinę, która chce zachować kontrolę nad historyczną nieruchomością przez kolejne pokolenia, zapewniając jej utrzymanie i dostępność dla przyszłych pokoleń, ale nie chce przyznawać żadnemu konkretnemu członkowi rodziny prawa własności. Trust STAR może być utworzony właśnie w tym celu – z misją zachowania dziedzictwa rodzinnego. Zamiast beneficjentów, którzy mogliby domagać się podziału majątku, trust ma „egzekutora” czuwającego nad realizacją założonych celów.

Trusty STAR mogą istnieć bezterminowo, co czyni je idealnym narzędziem planowania wielopokoleniowego. W wielu jurysdykcjach tradycyjne trusty podlegają zasadzie przeciwko wieczystości, która ogranicza ich czas trwania do określonej liczby lat. Trust STAR eliminuje to ograniczenie, pozwalając rodzinie myśleć w kategoriach stuleci, a nie dekad.

 

 

Spółki holdingowe – substancja ponad formą

 

Alternatywą dla trustów są zagraniczne spółki holdingowe, które przez lata stanowiły podstawę międzynarodowego planowania podatkowego i sukcesyjnego. Klasyczny model zakładał utworzenie spółki na Cyprze, w Luksemburgu lub Holandii, która stawała się właścicielem polskiego przedsiębiorstwa. W przypadku sukcesji przekazywane były akcje spółki holdingowej, co często pozwalało na optymalizację podatkową i uniknięcie niektórych obciążeń związanych z bezpośrednim dziedziczeniem firmy.

Ten model został jednak poważnie zakwestionowany przez międzynarodowe inicjatywy przeciwdziałania unikaniu opodatkowania. Wprowadzenie wymogów substancji ekonomicznej zmieniło reguły gry fundamentalnie. Dziś nie wystarczy już zarejestrować spółkę i wynająć skrytkę pocztową jako jej siedzibę. Spółka holdingowa musi prowadzić rzeczywistą działalność gospodarczą w kraju rejestracji – musi mieć tam biuro, zatrudniać lokalnych pracowników, a kluczowe decyzje strategiczne muszą być podejmowane przez osoby fizycznie obecne w danej jurysdykcji.

Warto jednak też pamiętać, że przeniesienie kontroli nad majątkiem do zagranicznego holdingu nie wyłącza zasadniczo zastosowania polskich przepisów spadkowych.

 

Polisy ubezpieczeniowe: Dyskretna elegancja transferu majątku

Trzecim filarem międzynarodowego planowania sukcesyjnego są specjalistyczne polisy ubezpieczeniowe oferowane przez luksemburskie i lichtensztajńskie towarzystwa. Na pierwszy rzut oka mogą wydawać się niszowym rozwiązaniem, ale dla rodzin o wysokim majątku oferują unikalne korzyści.

Luksemburskie polisy life insurance działają na zasadzie jednostek uczestnictwa – posiadacz polisy inwestuje środki w wybrane aktywa, które mogą obejmować fundusze inwestycyjne, akcje, obligacje, a nawet struktury private equity. Polisa rośnie w wartości wraz z inwestycjami, ale co kluczowe, wzrost ten nie podlega bieżącemu opodatkowaniu. Podatek jest odraczany aż do momentu wypłaty świadczenia.

Z perspektywy sukcesji, polisa oferuje niezwykłą prostotę. Po śmierci posiadacza polisy, świadczenie trafia bezpośrednio do wskazanych beneficjentów, omijając proces spadkowy. Nie trzeba czekać na orzeczenie sądu, nie trzeba dzielić majątku między spadkobierców według ustawowych udziałów. Beneficjent otrzymuje wypłatę szybko i dyskretnie. Co więcej, w wielu jurysdykcjach świadczenie z polisy ubezpieczeniowej korzysta z korzystniejszego traktowania podatkowego niż zwykłe dziedziczenie.

Luksemburskie polisy oferują także niezwykłą elastyczność w kwestii beneficjentów. Można wskazać beneficjentów stopniowanych – na przykład w pierwszej kolejności małżonek, a po jego śmierci dzieci. Można uwzględnić dzieci jeszcze nienarodzone. Można wprowadzić klauzule warunkowe – na przykład, że beneficjent otrzyma świadczenie tylko wtedy, gdy ukończy określony wiek lub zdobędzie wykształcenie wyższe. To pozwala założycielowi wpływać na zachowanie przyszłych pokoleń nawet po swojej śmierci.

Szczególnie interesująca jest możliwość wykorzystania polis do inwestowania w aktywa prywatne. Tradycyjnie polisy ubezpieczeniowe były ograniczone do publicznych instrumentów finansowych. Nowoczesne rozwiązania pozwalają jednak na umieszczenie w polisie udziałów w prywatnych spółkach, funduszy private equity, nieruchomości. Dla rodziny kontrolującej firmę operacyjną oznacza to możliwość umieszczenia udziałów w firmie wewnątrz polisy, co zapewnia ochronę i optymalizację podatkową.

 

Dla kogo jest planowanie sukcesji?

 

Powinieneś rozważyć stworzenie planu sukcesji, jeśli

Jesteś założycielem firmy rodzinnej myślącym o przekazaniu biznesu następnemu pokoleniu

Masz dzieci pracujące w firmie i chcesz uniknąć konfliktów o władzę i własność

Planujesz stopniowe wycofanie się z aktywnego zarządzania, zachowując kontrolę strategiczną

Posiadasz znaczny majątek wymagający kompleksowego planowania spadkowego

Prowadzisz działalność międzynarodową i potrzebujesz struktur transgranicznych

Chcesz zabezpieczyć ciągłość firmy na kolejne pokolenia

Obawiasz się rozbicia majątku przez dziedziczenie ustawowe i zachowki

Zastanawiasz się nad fundacją rodzinną i chcesz ocenić, czy to właściwe rozwiązanie

 

Dlaczego my?

 

Holistyczne podejście

 

Nie tylko prawo – kompleksowa strategia

Nie jesteśmy kancelarią, która sporządza dokumenty według szablonów. Rozumiemy, że sukcesja to skomplikowany proces łączący aspekty:

• Psychologiczne (emocje założyciela, dynamika rodzinna)
• Biznesowe (ciągłość operacyjna, wartość firmy)
• Prawne (struktury właścicielskie, optymalizacja)
• Podatkowe (doradztwo podatkowe i minimalizacja obciążeń)

 

Doświadczenie międzynarodowe

 

Nie tylko znamy, ale mamy ugruntowane doświadczenie w tworzeniu lokalnych i globalnych rozwiązań

• Fundacje rodzinne w Polsce
• Trusty VISTA i STAR
• Luksemburskie i lichtensztajńskie polisy
• Holdingi spełniające wymogi substancji
• Współpraca z kancelariami w jurysdykcjach offshore

 

Focus na firmach rodzinnych

 

To nasza specjalizacja, nie przypadkowa usługa.

Rozumiemy specyfikę firm rodzinnych:

• Wartości i tradycję jako fundament kultury organizacyjnej
• Długoterminową perspektywę vs presję krótkoterminowych wyników
• Emocjonalne związki z biznesem
• Wyzwania międzypokoleniowe

 

Mediacja i budowanie konsensusu

 

Więcej niż prawnicy – facylitatorzy procesu rodzinnego.

Nie tylko projektujemy struktury – pomagamy rodzinom wypracować wspólną wizję. Gdy potrzeba, angażujemy mediatorów i psychologów rodzinnych.

 

Transparentność i Etyka

 

Mówimy wprost, nawet jeśli to nie jest w naszym interesie

• Jeśli struktura międzynarodowa nie ma sensu ekonomicznego – powiemy to
• Jeśli proste rozwiązanie jest lepsze niż skomplikowane – zarekomendujemy je
• Nie sprzedajemy „cudownych” rozwiązań offshore, które są ryzykowne prawnie

 

FAQ – Odpowiedzi na Pytania o Planowanie Sukcesji

 

Q: Kiedy należy zacząć planowanie sukcesji?

A: Optymalnie – gdy jesteś w pełni sił, około 10-15 lat przed planowanym wycofaniem się. Wtedy masz czas na stopniowy proces bez presji. Jednak nigdy nie jest za późno. Nawet jeśli zbliżasz się do emerytury, profesjonalne planowanie wciąż przynosi ogromne korzyści.

 

Q: Czy testament wystarczy do zabezpieczenia sukcesji?

A: Testament to fundament, ale rzadko wystarczający instrument. W firmach rodzinnych konieczne są dodatkowe rozwiązania: umowy spółek, fundacje rodzinne, polisy ubezpieczeniowe lub struktury międzynarodowe. Testament musi być częścią szerszej strategii.

 

Q: Co to jest fundacja rodzinna i czy warto ją zakładać?

A: Fundacja rodzinna (dostępna w Polsce od 2023) to odrębny podmiot prawny zarządzający majątkiem rodzinnym. Zapewnia ciągłość właścicielską, chroni przed rozproszeniem majątku i oferuje korzyści podatkowe (15% CIT). Ma sens przy majątku powyżej 5-10 mln zł i długoterminowej perspektywie wielopokoleniowej.

 

Q: Jak zabezpieczyć się przed konfliktami między dziećmi?

A: Kluczowe są: (1) otwarta komunikacja i wypracowanie konsensusu już teraz, (2) konstytucja rodzinna określająca zasady współpracy, (3) mechanizmy mediacji i arbitrażu w dokumentach założycielskich, (4) jasny podział ról i odpowiedzialności, (5) sprawiedliwe, choć niekoniecznie równe, traktowanie wszystkich dzieci.

 

Q: Czy mogę przekazać firmę, zachowując kontrolę operacyjną?

A: Tak. Trusty VISTA rozwiązują dokładnie ten problem. Powiernik posiada akcje, ale nie może ingerować w zarządzanie operacyjne. Zachowujesz pełną autonomię w decyzjach biznesowych, jednocześnie zabezpieczając płynne przekazanie własności po Twojej śmierci.

 

Q: Jak funkcjonują zachowki i czy można je ominąć?

A: Zachowki to obowiązkowe udziały spadkowe dla najbliższej rodziny (połowa udziału ustawowego). Nie można ich całkowicie ominąć, ale można zaplanować finansowanie zachowków tak, aby nie zagrażało to firmie – przez ubezpieczenia, alternatywne aktywa lub odpowiednie struktury właścicielskie.

 

Q: Czy struktury offshore są legalne i bezpieczne?

A: Są legalne, jeśli spełniają wymogi substancji ekonomicznej (rzeczywista działalność, lokalni pracownicy, faktyczne zarządzanie). Czasy „pustych” spółek skrzynkowych minęły – dziś międzynarodowe struktury wymagają rzeczywistej obecności gospodarczej. Przy właściwym zaprojektowaniu są bezpieczne i skuteczne.

 

Q: Jak długo trwa proces sukcesji?

A: Pełny proces sukcesji to 5-15 lat. Samo wdrożenie struktury prawnej: 3-12 miesięcy. Stopniowy transfer władzy operacyjnej: 3-7 lat. Przekazanie pełnej odpowiedzialności właścicielskiej: często proces rozciągnięty aż do śmierci założyciela. To nie sprint, to maraton.