Odpowiedzialność członków organu zarządzającego spółką
Odpowiedzialność członków organu może być znacząco inny w zależności od jurysdykcji. Obejmując funkcję w zarządzie zagranicznej firmy warto więc zdawać sobie sprawę z tych różnić, bo ich nieświadomość może skończyć się osobistą odpowiedzialnością i zarzutami karnymi.
Organy zarządzające spółką typologia
Właściwe rozumienie składu i charakteru organu zarządzającego ma ogromne znaczenie w zarządzaniu osobami prawnymi, stanowiąc kamień węgielny ładu korporacyjnego i procesów decyzyjnych. W zawiłym krajobrazie rozwiązań stosowanych przez rozmaite systemy prawne na świecie można wyróżnić dwa zasadnicze typy – jednopoziomowe struktury organów („one-tier board”) oraz dwupoziomowe („two-tier board”)
W obu przypadkach członkowie organu zarządzającego („directors”) odgrywają kluczową rolę w prowadzeniu spraw spółki i reprezentowaniu jej na zewnątrz, ale struktura organów i obowiązki tych osób mogą się różnić w zależności od obowiązującego modelu zarządu. W jednopoziomowym modelu zarządu, powszechnym w jurysdykcjach prawa zwyczajowego (common law), takich jak Stany Zjednoczone, dyrektorzy wykonawczy (executive directors), dyrektorzy niewykonawczy (non-executive directors) i osoby pełniące inne funkcje zarządcze są wyodrębnieni kompetencyjnie jako członkowie jednego organu znanego pod nazwą Rady Dyrektorów (Board of Directors). Częstokroć systemy prawne opierające się o taki model monistyczny dopuszczają także tworzenie dodatkowych wyspecjalizowanych komitetów, takich jak komitet ds. audytu, komitet ds. zarządzania ryzykiem i inne.
Dwupoziomowy model zarządu, bardziej rozpowszechniony w jurysdykcjach prawa cywilnego, takich jak Polska, obejmuje odrębne organy dla dyrektorów wykonawczych i niewykonawczych – Zarząd i Radę Nadzorczą. W systemach kontynentalnych nie ma też rozróżnienia na dyrektorów wewnętrznych i zewnętrznych; wszyscy „directors” reprezentujący spółkę na zewnątrz są członkami organu zwanego zarządem. Osoby pełniące funkcje niewykonawcze zasiadają w Radzie Nadzorczej i co do zasady nie uczestniczą w prowadzeniu spraw spółki, co zwalnia je także z odpowiedzialności wiążącej się z zarządzaniem spółką.
W istocie pojęcie „dyrektor wykonawczy” w systemie jednostopniowym odpowiada „członkowi zarządu” w systemie dwustopniowym, natomiast „dyrektor niewykonawczy” odnosi się raczej do osoby o zakresie kompetencji członka rady nadzorczej.
W miarę zagłębiania się w zawiłości polskich przepisów w poniższym omówieniu, warto poruszyć jeszcze jedną kwestię. Polski termin „dyrektor” może brzmieć jak angielski „director”, ale ma odrębne znaczenie. W Polsce „dyrektor” to wewnętrzna funkcja w organizacji zajmująca się prowadzeniem spraw określonego typu. Polskie pojęcie „dyrektor” należałoby zatem przetłumaczyć jako „officer”, a nie jako „director”. Przykładami „dyrektora” w tym polskim rozumieniu są dyrektor generalny (Chief Executive Officer), dyrektor finansowy (Chief Financial Officer) – osoby pełniące wewnętrzne role kierownicze w firmie. Jednakże bez określonych uprawnień nadanych przez zarząd nie mają oni kompetencji do reprezentowania spółki na zewnątrz. Zasadniczo nie ponoszą oni też odpowiedzialności za sytuację spółki na zewnątrz, z wyjątkiem przypadków przypisania im osobiście winy, kiedy to odpowiadają za własne działania i zaniechania.
Polska przyjęła typowy „dwuszczeblowy” dualistyczny system zarządzania, zatem anglosaski termin „director” może w polskim prawie odnosić się do różnych stanowisk, takich jak członkowie zarządu, rady nadzorczej czy komisji rewizyjnej, w zależności od tego czy dyrektor pełni funkcję wykonawczą czy niewykonawczą. Samo określenie „Board of Directors” nie ma bezpośredniego odpowiednika w prawie polskim, ponieważ nie ma też ciała kolegialnego, w skład którego wchodzą dyrektorzy wykonawczy (zarząd), dyrektorzy niewykonawczy i różni członkowie kadry kierowniczej spółki (czyli dyrektorzy biznesowi w języku polskim, np. dyrektor generalny, dyrektor finansowy). Najczęściej wszelkie wzmianki ustawowe o „board of directors” będą z braku lepszej terminologii tłumaczone jako „zarząd”.
Odpowiedzialność członków organu zarządzającego spółką – zakres
Kraje systemów prawa kontynentalnego oferują bardziej wiarygodne mechanizmy dochodzenia roszczeń od członków organów spółek, ale tym bardziej zakres i charakter odpowiedzialności członków zarządu może stanowić duże zaskoczenie dla cudzoziemców wywodzących się ze sfery prawa common law.
Systemy prawa anglosaskiego, szczególnie w Stanach Zjednoczonych, stoją na pozycji ochrony członków organów spółek przed odpowiedzialnością jeśli „nie zrobili nic złego”, czyli nie naruszyli swoich „fiduciary duties”, na które składają się „duty of care” oraz „duty of loyalty”. Wypełnienie obowiązku staranności wymaga, aby dyrektorzy przy podejmowaniu decyzji korporacyjnych kierowali się świadomą oceną biznesową (informed business judgment). Przy ustalaniu, czy dyrektor kierował się świadomą oceną biznesową, sąd będzie weryfikować m.in. czy nie popełnił on aktu rażącego niedbalstwa.
Natomiast w prawie polskim możliwość przebicia zasłony korporacyjnej (piercing of corporate veil) celem pociągnięcia członków zarządu do odpowiedzialności finansowej za działania spółki jest tak dalece posunięta, że dla obserwatora zewnętrznego prowadzi do poddania w wątpliwość samej zasady „ograniczonej odpowiedzialności” charakterystycznej dla spółek kapitałowych. Odpowiedzialność członka zarządu zgodnie z prawem polskim bardziej przypomina odpowiedzialność jaką w amerykańskim systemie prawnym ponoszą wspólnicy w spółkach osobowych niż odpowiedzialność dyrektorów wykonawczych lub innych członków Board of Directors.
Wykształcona w odległych systemach prawnych opinia, że w praktyce „directors” rzadko ponoszą odpowiedzialność prowadzącą do osobistych konsekwencji finansowych, nie jest zgodna z rygorystycznymi standardami obowiązującymi w Polsce, a rzeczywistość może być niemiłym zaskoczeniem osób wychowanych w amerykańskiej kulturze prawnej, które zdecydują się objąć funkcję w zarządzie polskiej spółki. W Polsce odpowiedzialność osobista członków zarządu jest bowiem raczej zasadą, od której można zwolnić jedynie w wyjątkowych sytuacjach. W przeciwieństwie do rynku amerykańskiego, najbardziej istotnym ryzykiem nie są jednak pozwy zbiorowe, ale przeniesienie zobowiązań wynikających z długów spółki na członków organu zarządzającego. Należą do nich długi wynikające ze zwykłej działalności gospodarczej spółki, a także zobowiązania podatkowe i z tytułu ubezpieczeń społecznych.
Polska, w przeciwieństwie do Stanów Zjednoczonych, nie jest znana jako „litigious environment” – środowisko sprzyjające wszczynaniu i prowadzeniu sporów sądowych. Można jednak zaobserwować, że otoczenie prawne w Polsce jest na tle standardów amerykańskich wyjątkowo korzystne do prowadzenia działań windykacyjnych względem członków zarządu. Nawet w przypadku zwykłych zobowiązań handlowych dochodzenie odpowiedzialności finansowej członków zarządu uznawane jest za standardowy etap procesu windykacji, naturalny akt należytej staranności ze strony wierzycieli i ich przedstawicieli. Celem nie jest eskalacja sporu czy wysłanie silnego sygnału przeciwnikowi procesowemu, ale raczej badanie możliwości dochodzenia subsydiarnej odpowiedzialności członków zarządu jest działaniem zgoła rutynowym ze strony pełnomocników procesowych.
Sytuacja członków zarządu w Polsce jest jeszcze bardziej niekorzystna w przypadku długów podatkowych, gdyż Ordynacja podatkowa jest interpretowana w ten sposób, że nakłada na organ podatkowy obowiązek prowadzenia postępowań w sprawie odpowiedzialności za zaległości podatkowe spółek z ograniczoną odpowiedzialnością wobec wszystkich osób, które mogą zostać pociągnięte do odpowiedzialności i odpowiadają za takie zobowiązania. Nazywanie tego czynnością rutynową byłoby eufemizmem, gdyż jest to raczej konieczność prawna po stronie organów podatkowych.
W tej złożonej sytuacji psychologicznej, w której menadżerowie przedsięwzięć gospodarczych zmagają się z niewypłacalnością, polskie prawo zajmuje bardzo jednoznaczne stanowisko. Nie zachęcamy członków zarządu do odważnych działań ratujących spółkę i przywracających ją na ścieżkę rentowności; raczej nasze prawo zamierza raczej w kierunku, aby wykorzystywać majątek osobisty członków zarządu do spłaty długów spółki, którą zarządzają, stawiając na ochronę wierzycieli.
Na pocieszenie można zauważyć, że koszty postępowania sądowego są na tyle umiarkowane, że niewielkie jest w naszych realiach ryzyko zaistnienia scenariusza „Can’t Afford to Win”, w którym członek zarządu musiałby przyjąć na siebie odpowiedzialność po prostu dlatego, że nie byłoby go stać na dalsze prowadzenie sprawy w sądzie.
Na co zwrócić uwagę?
Istnieje wiele aspektów, które warto omówić z cudzoziemcem, który decyduje się pełnić funkcję w spółce prawa polskiego, które nam mogą wydawać się truizmem, ale u obcokrajowców mogą wywoływać zaskoczenie:
1) odpowiedzialność członka zarządu za zobowiązania spółki powstaje ex lege wobec wierzyciela w przypadku bezskutecznej egzekucji, pomimo faktu, że między wierzycielem spółki a członkiem zarządu spółki nie istnieje stosunek zobowiązaniowy;
2) członkowie zarządu nie zostają zwolnieni z osobistej odpowiedzialności, jeśli działają na podstawie uchwały zarządu lub ich działania zostaną ratyfikowane przez walne zgromadzenie;
3) członkowie zarządu ponoszą odpowiedzialność całym swoim majątkiem bez względu na to, czy faktycznie otrzymali korzyści majątkowe z tytułu piastowania funkcji w organie spółki. Nawet pełnienie tej roli bez wynagrodzenia nie zwalnia od odpowiedzialności;
4) nie uwalnia od odpowiedzialności członka zarządu spółki okoliczność słabej znajomości języka polskiego, a nawet brak znajomości tego języka;
5) nie uwalniają od odpowiedzialności członka zarządu spółki umowy o podziale kompetencji i obowiązków w ramach zarządu (ustalenia, które w zakresie sposobu wykonywania kompetencji są dokonywane pro foro interno, tj. wyłącznie ze skutkiem pomiędzy członkami zarządu);
5) choroba, na skutek której członek zarządu w praktyce nie zajmuje się sprawami spółki nie wystarcza aby zwolnić go z odpowiedzialności. Okolicznością uwalniającą od odpowiedzialności może być stan zdrowia członka zarządu w sytuacji, gdy jest on tego rodzaju, iż wedle zobiektywizowanej oceny uniemożliwia tej osobie zarządzanie spółką;
6) pełnienie funkcji „grzecznościowo”, bez interesowania się sprawami spółki, ale również bez podejmowania jakichkolwiek działań mogących pogorszyć sytuację spółki albo zaszkodzić jej wierzycielom nie zwalnia z odpowiedzialności.
Największym chyba jednak zaskoczeniem mogą być swoiste sidła jakie stanowi fakt, że w momencie przenoszenia odpowiedzialności na członka zarządu jest już zazwyczaj zbyt późno, aby podejmować merytoryczną obronę co do zasadności długu. Członek zarządu wywodzący się z innych kultur prawnych może bowiem oczekiwać, że podjęcie egzekucji z jego osobistego majątku będzie wiązało się z kompleksowym badaniem ze strony sądu, mającym na celu ustalenie zasadności roszczenia, w toku którego będzie mógł się odnieść do okoliczności związanych z istnieniem długu i jego wysokością. Niestety, oczekiwania to nie ma żadnego oparcia w rzeczywistości.
Nie będzie to bowiem odpowiedzialność ustalana na skutek wytoczenia powództwa przeciwko członkowi zarządu (choć i to jest również możliwe w określonych okolicznościach), ale raczej przeniesienie na członka zarządu odpowiedzialności za zobowiązania ciążące na spółce. Ten mechanizm pozostawia członkom zarządu niewiele miejsca na obronę przed przeniesieniem odpowiedzialności ze spółki na nich osobiście, jeśli nie podjęli oni uprzednio obrony merytorycznej w czasie kiedy wierzyciel dochodził roszczeń wobec spółki.
Należy podkreślić, że ryzyko to zasadniczo dotyczy wyłącznie odpowiedników dyrektorów wykonawczych w jednostopniowym systemie monistycznym. W przypadku odpowiednika dyrektorów niewykonawczych, czyli członków rady nadzorczej w systemie dwustopniowym, ryzyko osobistej odpowiedzialności finansowej jest znikome. Ponadto w przypadku „dyrektorów” rozumianych jako „funkcjonariusze” spółki ryzyko istnieje wyłącznie na podstawie ogólnych zasad odpowiedzialności deliktowej i kontraktowej, bez możliwości subsydiarnego przeniesienia odpowiedzialności finansowej z mocy prawa.
O tym jak nawigować w czasach zawirowań finansowych i niewypłacalności w kontekście osobistej odpowiedzialności członków zarządu piszę szerzej w publikacji: https://kancelaria-skarbiec.pl/wp-content/uploads/2024/06/Shielding-Directors_Navigating-Personal-Liability-in-Times-of-Financial-Turmoil-and-Insolvency.pdf
Natomiast o praktycznych aspektach odpowiedzialności członków zarządu firm Polskich i amerykańskich, ich niewypłacalności oraz procesie upadłościowym opowiem 25.06.2024 roku na bezpłatnym webinarze:
Na stronie można dokonać rejestracji na webinar.
Autor: Robert Nogacki, radca prawny, partner zarządzający, Kancelaria Prawna Skarbiec, specjalizująca się w doradztwie prawnym, podatkowym oraz strategicznym dla przedsiębiorców
Michael Traison, partner at Cullen and Dykman LLP
